Учет «человеческого фактора»
Для успешности инновационных преобразований в социальных организациях необходим учет «человеческого фактора» или целевых ориентаций персонала организации.
Трудовые ресурсы, выступая в качестве субъективного фактора производства, представляют собой совокупность физических и умственных способностей человека, его способностей к труду.
Качество трудовых ресурсов проявляется в производительности, в образовательном уровне, в системе ценностей, морально нравственных и волевых качествах, гражданской активности и других социально приобретенных свойствах.
Оценка качественных характеристик специалистов
В инновационном управлении в социальных организациях всех уровней большое значение имеет оценка качественных характеристик специалистов всех уровней организаций, среди которых:
• потребности и способности к творчеству;
• предприимчивость;
• умение работать в команде;
• потенциальные возможности для развития;
• нравственная надежность.
Категории работников
Внедрение нововведений в деятельность социальных организаций является не только организационно-технологическим процессом создания, внедрения новшеств, но и социокультурным процессом, связанным с формированием ценностей организации.
Зарубежные исследователи выделили различные категории работников с учетом их ценностных ориентаций:
• конвенционалисты (уважают порядок, считают важным добросовестное выполнение обязанностей и вытекающее из этого гарантированное материальное обеспечение);
• реалисты (наряду с признанием обязанностей и их материального обеспечения стремятся к самоутверждению, к принятию важных решений);
• пессимисты (отличаются слабой выраженностью установок по отношению к выполнению своих обязанностей, как и по отношению к самоутверждению, в основном пассивно принимают существующий порядок вещей);
• идеалисты (отличаются выраженным стремлением к самостоятельности и самоутверждению, не удовлетворены существующим положением вещей).
Особо выделяют энтузиастов – категорию людей, увлеченных своим делом. Никакие методы морального и материального поощрения не способны заставить работника идти к цели столь же неудержимо, как это делают энтузиасты.
Конвенционалисты и пессимисты
Конвенционалисты и пессимисты нуждаются
в усилении удовлетворенности от труда через ясную постановку перед ними целей, оперативный контроль и более целенаправленное материальное поощрение.
Реалисты и идеалисты требуют делегирования полномочий, предоставления самостоятельности, но при этом реалисты, в отличие от идеалистов, нуждаются в условиях для служебного роста, а идеалисты – в моральной поддержке, так как не обладают достаточной стрессоустойчивостью.
Согласование ценностных ориентаций сотрудников с условиями их деятельности направлено на поощрение инициативы и творческого поиска, развитие форм коллективного труда
Отношение личности к нововведениям
При достижении профессиональных задач от работника требуется проявление индивидуальной инициативы, принятия на себя ответственности за собственные действия, адекватной оценки имеющихся у него ресурсов.
Все это определяет отношение личности к нововведениям.
По данному показателю выделяются следующие группы работников:
К субъектам инноваций относят следующие группы:
• новаторы, всегда открытые для нового, увлекающиеся новшествами, обладающие некоторой долей авантюризма;
• реализаторы, более интегрированные с остальными, но оказывающие на них влияние лидеры;
• предварительное большинство, которому требуется больше времени для принятия решений;
• позднее большинство, относящееся к новому с большей долей скептицизма;
• колеблющиеся, ориентирующиеся на традиционные ценности, принимающие новое с трудом, тормозящие этот процесс
Необходимо заинтересовать работника
Любая инновация осуществляется работниками, с разным уровнем направленности к нововведениям, что приводит к различным результатам их профессиональной деятельности.
Инновационная активность персонала заключается в том, чтобы работники, понимая смысл деятельности, привносили свои новые идеи, разрабатывали проекты, которые в дальнейшем будут применяться в деятельности организации и приносить ей прибыль (или же экономию издержек).
Для этого необходимо заинтересовать работника и убедить в том, что данное новшество принесет доход не только организации, но и самому новатору.
Типы работников с учетом их инновационной активности
В теории социальной инноватики выделяют следующие типы работников с учетом их инновационной активности:
1) Инноваторы-инициаторы – предлагают собственные идеи и отстаивают их. Им важно помочь осознать инициативу в сопоставлении с полным объемом предстоящих внедренческих работ, чтобы понять истинный масштаб задач.
2) Сторонники нововведений – быстро воспринимают новое содержание, когда убеждаются в его несомненной полезности. Именно на таких работников и необходимо опираться руководителю, чтобы инновация была внедрена.
3) Колеблющиеся в отношении нового – недопонимают значимость нововведения, либо видят в нем больше «минусов», чем «плюсов». Важно оценить, насколько высока степень проникновения колеблющегося в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят отнюдь не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.
4) «Нейтралисты» – безразличны к нововведению. Проявление безразличия – это тоже позиция. При определенных условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что готов принять новое, а на самом деле все хочет сохранить так, как было раньше. Следует понимать, при каких условиях они могут выступить против инновации, а когда могут ее и поддержать.
5) Скептики – ищут в нововведениях, прежде всего негативные последствия. Однако они обычно не предпринимают никаких реальных шагов, чтобы помешать изменениям. Будучи по натуре перестраховщиками, они со временем могут и принять нововведение как нечто неизбежное, но примут только под давлением большинства. Поэтому, опираясь на мнение своих единомышленников, «автор инновации или его руководитель должны при нужде сформировать сильное позитивное мнение, которое бы повлияло на настроения скептиков.
6) Консерваторы – стремятся сохранить существующий порядок. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией, привычкой. Характер мышления таких работников не позволяет им ориентироваться на изменения, особенно радикальные, они чувствуют себя уютно лишь в неизменной среде. Их трудно сделать союзниками инноваторов.
Без творчества не может быть нововведения
Без творчества не может быть нововведения. К характерным чертам творческих личностей исследователи относят: сильный самоконтроль; эмоциональную стабильность; склонность к риску; готовность отстаивать свои интересы; дух соперничества; беглость речи и т. д.
К мотивам творческой деятельности персонала относят:
• внешнюю мотивацию, характеризующуюся тем, что творческая деятельность мотивируется стремлением к статусу, благосостоянию и т. д. Творческая деятельность является при этом лишь средством достижения указанной цели;
• внутреннюю мотивацию, характеризующуюся включением в деятельность. Творческая деятельность сама является в этом случае целью.
Внутренняя мотивация является наиболее благоприятной для творчества.
ИННОВАТОРЫ
Лидер
В инновационной организации ключевой фигурой выступает ее лидер. Как правило, это признанный коллективом руководитель организации, который имеет ясное видение будущего состояния организации, является создателем системы норм и ценностей организации, а также атмосферы доверия к ней .
К наиболее значимым характеристикам лидерства относят следующие:
• лидер является духовно эмоциональным центром группы, выражением общей власти (власти всех) в одном лице;
• лидер вбирает в себя (по мнению последователей) наибольшее количество желаемых личностных характеристик;
• лидер выражает ценностную (нравственную) доминанту групповой жизни;
• лидер увлекает к общей цели, мотивирует, выступает решающей функцией групповой деятельности, носителем концепта «влияние».
Лидер перемен
Лидер перемен целенаправленно ищет полезные изменения как благоприятную возможность для развития организации. Для этого требуется следующее:
• политика, направленная на создание будущего;
• методика поиска и прогнозирования изменений;
• стратегия внедрения изменений, как во внутренней, так и во внешней деятельности организаций;
• политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.
Руководитель, обладающий инновационным потенциалом
Руководитель, обладающий инновационным потенциалом, характеризуется способностью культивировать на основе собственного профессионального и личного опыта информационные формы и методы своей управленческой деятельности.
Инновационные ресурсы в управленческой деятельности проявляются, прежде всего, в характере взаимодействия с персоналом организации.
Основой такого взаимодействия выступает акмеологическое (личностно- ориентированное, личностно-развивающее) воздействие.
Организационный лидер
Организационный лидер развивает и совершенствует не только себя, но и социальное окружение, с которым взаимодействует.
Акмеологическое мышление такого руководителя «объемно» – он обладает способностью видеть одновременно несколько планов организационных процессов, включая не только производственный процесс, но и ориентации и мотивацию персонала организации.
Потенциал организационного лидерства характеризуется:
Целевая ориентация руководителя
Как показывает опыт деятельности инновационных организаций и учреждений, при реализации инновационных целей катализатором их реализации выступает руководитель организации.
По признаку целевой ориентации выделяют следующие стили руководства творческим коллективом:
• руководство, ориентированное на задачи развития организации (обеспечение достижения установленных целей инновационной деятельности);
• руководство, ориентированное на сотрудников (создание наиболее благоприятных условий для творческого труда).
Объем управленческой деятельности зависит от количества сотрудников, принимающих участие в инновационной деятельности. Степень участия сотрудников может меняться на различных стадиях осуществления инновационных изменений.
Девиантная инновация
Для повышения конкурентоспособности руководители многих зарубежных фирм и организаций в своей деятельности широко используют так называемые «девиантные инновации», выступающие как механизм активации неиспользованных ресурсов персонала.
Девиантная инновация предполагает как жесткие элементы управления, так и мягкие, связанные с особым стилем руководства.
Под стилем руководства принято понимать виды и способы выполнения руководителем (менеджером) управленческих функций, которые находят свое выражение в отношениях с подчиненными, включая изучение состава персонала, его ценностей, отношение к нововведениям.
Качества руководителя процесса инноваций
Руководитель процесса инноваций должен обладать следующими качествами:
Особые качества руководителя инновационной организации
К особым качествам руководителя инновационной организации относят:
Инновационное мышление руководителя
Большое значение имеет наличие инновационого мышления у руководителя социальной организации.
Инновационное мышление не сводится ни к одному из видов мышления, объединяя особенности различных его вариантов, базой которых выступает творческое, креативное мышление.
Специфика инновационной деятельности в социальных организациях предполагает высокий уровень познавательных способностей и активности руководителей социальных организаций, способных выбрать наиболее эффективную стратегию работы коллектива.
Стимулами формирования инновационного мышления могут стать высокая степень взаимодействия, обмен ролями, удовлетворенность принадлежности к команде, различные формы взаимной поддержки.
Важно, чтобы инновации стали непосредственной частью работы каждого сотрудника. Сместить вектор развития организации в сторону инноваций возможно при условии определения инновационных целей для всех сотрудников.
Отношение сотрудников к нововедениям
По отношению к нововведениям выделяют следующие позиции персонала:
Проведение организационных изменений руководителем – это чрезвычайно сложная управленческая задача.
Организации должны постоянно приспосабливаться к переменам во внешнем окружении.
Руководители должны осознавать всю важность адаптации персонала к изменениям, необходимо понимать, что сотрудники имеют свои взгляды и необходимо быть убедительным, добиваясь признания необходимости нововведений.
Феномен сопротивления персонала нововведениям
Внедрение нововведений в организации болезненный процесс, который направлен на изменение сложившихся методов и положения сотрудников, поэтому в организациях часто возникает сопротивление переменам.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, обуславливающее неустойчивость процесса стратегических изменений в организации .
Сопротивление персонала нововведениям может иметь вид:
• затягивания начала изменений;
• возникновения непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению изменений.
Сопротивление может быть явным, в виде открытой критики предстоящих изменений, и скрытым, при внешнем согласии с переменами.
Виды сопротивления инновациям
Одну из составляющих психологического барьера к новому А. И. Пригожин определяет как силу привычки, нежелание менять устоявшийся стандарт поведения, боязнь неопределенности.
Установлено, что чем сложнее инновация, тем выше негативное к ней отношение участников ее реализации.
Если инновация инициируется непосредственно персоналом организации, то возникает более положительное к ней отношение, чем в случае, если она «спущена сверху».
Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больше усилий для его преодоления.
Сопротивление инновациям обусловлено тем, что большинству людей присущи консерватизм и инертность, которые существенно осложняют восприятие новшеств.
Можно выделить внутренние и внешние факторы сопротивления.
Внутреннее сопротивление
Внутреннее сопротивление – это нежелание или полный отказ принимать участие в данном процессе со стороны организационных единиц фирмы, руководителей различных уровней и самих служащих.
Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов, таких как
Внешнее сопротивление
Внешнее сопротивление связано с тем, что любая организация всегда действует в окружении других субъектов рынка и, естественно, испытывает определенное воздействие с их стороны.
Поставщики, потребители, посредники, общественные организации, конкуренты так или иначе влияют на деятельность организации.
В период осуществления инноваций это влияние часто может переходить в давление и сопротивление в силу того, что стратегические нововведения непременно затрагивают все субъекты микросреды.
Роль менеджеров среднего звена
В большинстве организаций наибольшее сопротивление переменам оказывают менеджеры среднего звена.
Это объясняется тем, что в случае разного рода реорганизаций именно они рискуют потерять значительно больше, чем те, кто находится на менее значимых должностях.
Руководство должно учитывать различное отношение персонала организации к изменениям для повышения «адаптируемости» сотрудников на всех уровнях.
Особенности поведения сотрудников
В процессе проведения преобразований руководство социальной организации может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным.
Руководство организации обязано заранее подготовить сотрудников к предстоящим изменениям. В том случае, если заранее будет разъяснена суть происходящих перемен, поведение сотрудников с большей долей вероятности будет функциональным. Для этого руководителю организации необходимо:
Адаптивный метод минимизации сопротивления внутри организации
Преодоление сопротивления новшествам в организациях и усиление новаторской деятельности достигается также специальными мерами мотивации персонала.
Для этого используются меры материального и морального поощрения работников, проявление внимания руководства к новым идеям, выдвигаемым сотрудником, создание условий для их реализации .
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри организации, однако изменения в этом случае происходят медленнее.
С целью усиления новаторской деятельности в организациях применяются следующие действия мотивирующего характера:
Моральное и материальное стимулирование сотрудников
В практике управления деятельности социальных организаций широко используется моральное и материальное стимулирование сотрудников, участников инновационной деятельности. Большое значение имеет характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды используемых оценок его результатов. Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты.
Трудовая – ориентирована на достижение высоких трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного вклада пр.).
Статусный подход выделает ориентацию работника на повышение своего должностного или квалификационного статуса, дополнительное обучение, продвижение по службе, получение степени, звания и т. п.)
Наибольшее распространение в настоящее время получили методы мотивации, основанные на дифференциации способов удовлетворения потребностей работников.
Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей.
Социальные льготы
В системе управления инновационной деятельности персонала, кроме материальной мотивации, существуют и социальные льготы, которые также относятся к методам стимулирования инновационной активности служащих.
К ним относят: медицинское и пенсионное страхование, оплачиваемые отпуска и т. д.
Развивая систему социальных льгот, организация тем самым не только обеспечивает социальную защиту служащих, но и привлекает и закрепляет квалифицированных работников.
Методы преодоление сопротивления персонала нововведениям
Преодоление сопротивления персонала нововведениям связано также с использованием ряда специальных методов, среди которых:
Поддержание эффективных коммуникаций среди сотрудников
С целью усиления новаторской деятельности персонала в организациях социального профиля и профилактики сопротивления персонала нововведениям необходимо поддержание эффективных коммуникаций между сотрудниками как внутри организации, так и за ее пределами.
Персонал учреждений должен быть хорошо осведомлен о стратегических и практических задачах, которые необходимы для развития организации.
Данные управленческие действия руководителя способствуют формированию корпоративной культуры в организации.
Корпоративная культура, ее структура в последующем являются основными предпосылками для того, чтобы создать имидж организации для повышения ее репутации и конкурентоспособности.
Формирование корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры предполагает создание каждому специалисту таких социальных, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно, ощущает свою полезность.
Для этого вместе с материальными принципами следует признавать важность роли каждого сотрудника.
С внедрением инноваций корпоративная культура может радикально измениться, и не всегда это изменение может происходить в лучшую сторону.
Новшества требуют изменения устоявшихся норм и правил, что не всегда способствует подъему корпоративной культуры.
Самое главное – с внедрением инноваций стабилизировать состояние внутренней культуры, тем самым не дать внутренним факторам отрицательно влиять на инновационное развитие организации.
Инновационные работника должны проявляться в творческом подходе к социальной деятельности, в поиске новых, более качественных технологий социального обслуживания, в обобщении и внедрении передового опыта, в умении использовать слабые и сильны стороны деятельности социальной организации.